【新旧动能转换，可以这么干】内部市场化的持续运行，助推新旧动能的转换发展

为全面贯彻落实集团公司新旧动能转化工作总体要求，采煤一工区在矿党政正确领导下，审时度势、锐意进取，持续推进深化内部市场化建设，实现了各项管理细化、量化、流程化运作，截至目前，提炼形成了独具特色的“基于全面考核、全面收购的内部市场化考核结算管理模式”。为企业经营管理水平和经济运行质量及效益双提升奠定了坚实的基础。

         
       合理的工作机制，助推二、三级市场模式稳步发展。

    在矿一级市场管理下，根据工作面的转换，工区及时增补细化内部市场化考核实施细则管理制度，编制相应的岗位责任制，细化考核一系列管理办法和措施，实现了区队二级、三级市场化结算流程方式转换，根据现场核定的工作量及各项考核项目灵活确定当班考核收入，根据每项考核收入制定了相应的考核记录档案,为了二、三市场考核分与一级市场金额有机相连我们对其中2、3、4、5、6考核项设置了考核模型，做到有规可循，有章可依，为区队内部市场化工作的开展打下了坚实基础。在矿与区队一级市场架构下，夯实了区队与班组之间构成的二级市场，班组与个人之间构成的三级市场，做到了以二、三级内部市场化为主体的关键核心工作。

   合理的细化考核，实现了内部考核结算网络化。

在内部管控上，采煤一工区严格按照《实施细则考核管理办法》加大对考核项目的跟踪、监督、管理、约束机制，跟班副区长负责全权井下工作，验收员主抓工程质量把关验收，依工作实际填写二级市场验收单，负责当班出勤人员的三级市场验收单签字，最终升井后由技术员审核，区长把关签字批复，完成区队二级市场的审核任务。审批通过后将验收单交给当班班长，当班班长根据当班工作量及各项考核完成班组与个人三级市场奖惩考核划分机制，交由核算员确认无误后将数据录入内部市场化管理系统，最后由内部市场化管理系统进行收入核算和工资结算。二、三级市场结算完毕实行内部市场化管理后，工区一切设备、物料、电力等均须向矿上租赁或购买，用多用少都须自己花钱，工区成本管控意识明显增强，更加注重节支降耗。同理，工区与班组、班组与个人也形成类似的市场关系，形成了自上而下的成本管控机制。实现内部市场后，对于三级市场班组与职工来说，原来一个班的考核项只有工作量，只要完成当班工作不违章，收入就有了保证，而如今，班组和个人收入被细化，不只是考核工作量，还要考核材料消耗、电力消耗、材料回收、安全质量等，哪项考核不合格，都会出现扣分。同时，内部市场化系统管理软件实现了班组、个人收支的网络结算，而且只须由核算员一人进入系统进行数据录入和维护，大大简化了操作，提高了工作效率。

       高效的创新工作思路，实现了经济效益双提升

     采煤一工区在内部市场化平台的基础上，大胆创新，敢于突破，在总结前期经验的基础上，创新工作思路，丰富各项管理手段，形成了“四化双型”区队管理模式，实现了与集团公司及矿各项安全管理制度、控本增效制度的高效承接。全面加强现场管理，重点抓好现场文明、成本效益、改革创新、职工管理等各项工作，从而实现“本质安全型、文明高效型”市场化管理区队。

 一、转变了干部职工思想观念。

市场经济机制的引入，区队、班组、个人都学会了算大账、算细账，自觉节支降耗，如避峰用电、集中出煤等措施，实现了电力消耗呈明显下降趋势，提高了机电设备运行质量和使用周期，从而降低生产成本。“成本就是工资，工资就是成本”的效益观念深入到职工心里，使市场化观念得到了持续推进。

二、内部收支实现了网络化管理。

内部市场化系统管理软件发挥了重要作用，实现了工区所有考核收支日清日结，每日可查询收支台账，月末自动汇总结算，达到了收支分配的“公开、公正、透明”的目的。为工区二、三级内部市场化工作开展打下了坚实的基础。
 

三、经济效益实现了双提升。

通过实行内部市场化管理后，工区各级市场主体自觉地把生产经营过程中所发生的各类费用变为自己的费用进行管理，凡当班能修的，不再运到井上，井下现场能解决的故障全是自行修复，2018年上半年回收串杆、棚头、棚腿、小型材料等物料以及利用废旧皮带进行掘进煤帮背帮使用可节约资金17万元，极大地降低了工区内部材料消耗、达到了节支降耗的目的。如2018年上半年吨煤机电材料消耗同比下降了36.47%，生产材料消耗同比下降18.83%，从而提升了职工工资的收入水平,提高了企业经济效益。    （韩涛）